Mit einem Kaktus vom Personalrat, afrikanischen Skulpturen und „vielen, vielen guten Erinnerungen“ verlässt Jörg Stüdemann nach 26 Jahren sein Büro in der siebten Etage des Dortmunder Stadthauses. Der scheidende Stadtdirektor räumt sein Büro, bevor Ende März auch formal Schluss ist. „Das Büro ist vorher leer geräumt. Die kommen hinterher nicht zum Aufräumen. Das machen wir vorher. Dann ist gut.“ Was bleibt, ist ein Blick zurück ohne Bitterkeit. „Gute Zeit, schöne Zeit, aufregende Zeiten, spektakuläre Zeiten“, sagt Stüdemann. Auch Ärger habe es gegeben, aber der verblasst mit der Zeit. „Das ist ja das Schöne am menschlichen Älterwerden, dass man die Dinge idealisiert, harmonisiert, neutralisiert.“ Altersmilde statt Groll – so könnte man es nennen.
Vom Ruhrgebiet in den Osten – und zurück nach Dortmund
Seine beruflichen Wurzeln liegen im Ruhrgebiet – und doch führt ein entscheidender Abschnitt seiner Laufbahn zunächst weg von dort. Als er Essen 1992 verlässt, zieht es Jörg Stüdemann bewusst in den Osten. „Essen ist jetzt vorbei, und jetzt guckst du, was da vor Ort ist“, beschreibt er seine Haltung damals. Statt an Vergangenem festzuhalten, habe er sich ganz auf die neuen Gegebenheiten eingelassen: arbeiten mit den Menschen vor Ort, mit den Möglichkeiten, die es gibt.
In Dresden und Sachsen findet er ein Umfeld im Umbruch – und nutzt die Spielräume. Er übernimmt das Kulturhaus der Pentacon-Werke, ein Haus nach sowjetischem Vorbild, in dem „alles mögliche“ stattfindet: „Filmclub und Amateur-Theatergruppen und ich weiß nicht was alles. Also alles mögliche.“ Stüdemann baut die Strukturen um, entwickelt neue Konzepte und richtet das Haus neu aus. Parallel entsteht ein Film- und Medienhaus, zudem organisiert er mit zwei Mitstreitern einen Beratungsdienst für ganz Sachsen. „Weil alle sich nicht auskannten“, sagt er rückblickend.
Dass daraus schließlich ein offizielles Amt wird, ergibt sich eher beiläufig. Eine Ratsdelegation spricht ihn direkt an: „Wollen Sie sich nicht bewerben? Sie beraten sowieso alle, da können Sie es gleich selber machen.“
Aus der praktischen Arbeit vor Ort wird so 1994 als Bürgermeister für Kultur, Sport und Jugend der Landeshauptstadt Dresden der Einstieg in eine kommunalpolitische Laufbahn, die ihn im Jahr 2000 zurück ins Ruhrgebiet führen wird. ___STEADY_PAYWALL___
Diese Jahre prägen seinen Stil bis heute. Stüdemann kommt aus der Soziokultur, hat früh gelernt, ohne große Mittel zu arbeiten und Menschen zu überzeugen. Mit der rustikalen Art im Pott kommt der Hühne gut klar.
Seit er 15 ist, hat er Veranstaltungen organisiert und wusste sich auch als Türsteher zu behaupten. „Du hast nicht viel Geld, du hast eigentlich keine formale Macht“, erinnert er sich. Genau daraus sei seine Arbeitsweise entstanden: zuhören, vernetzen, gemeinsam Lösungen entwickeln. Oder, wie er es selbst zusammenfasst: „Du musst andere mitnehmen können.“
„Ich habe so ziemlich alles gehabt“ – ein Dezernat für alles
Das hat er dann auch in Dortmund getan, wo er im September 2000 als Dezernent für Kultur, Sport und Freizeit anheuerte. In 26 Jahren hat Stüdemann fast alle großen Bereiche der Stadtverwaltung verantwortet: Kultur, Finanzen, Personal, Liegenschaften, Organisation. „Ich habe so ziemlich fast alles gehabt, glaube ich. Nicht alles, aber das meiste.“ Nur Oberbürgermeister wurde er – anders als sein Vorgänger als Kulturdezernent – nicht. Schon in Dresden wurde er als OB-Kandidat gehandelt.
In Dortmund warf er auch 2009 seinen Hut in den Ring – und unterlag im parteiinternen Rennen der SPD gegen den damaligen Planungsdezernenten Ullrich Sierau, der bekanntlich Nachfolger von Dr. Gerhard Langemeyer wurde.
Ohne Groll machte er sich auch danach an die Arbeit und wurde zudem 2010 noch Stadtdirektor. Langweilig wurde es Stüdemann nie. Das lag an den unterschiedlichsten Aufgaben und den vielen Gegensätzen, die er zu meistern hatte.
Manchmal verkörperte er auch die Gegensätze in Personalunion: Als Personaldezernent und Kämmerer zum Beispiel, bis ein eigenständiges Personaldezernat eingerichtet wurde. Stüdemann beschreibt seine Zeit als Personaldezernent als „anstrengend ohne Ende“. Er fühlte sich von der Politik in diese Rolle „reingelegt“, da ursprünglich angekündigt worden war, dass nach anderthalb Jahren ein Nachfolger übernehmen würde; letztlich zog sich seine Amtszeit jedoch über fast sieben Jahre hin.
Trotz der Arbeitslast betonte er, dass er sich über nichts beschweren könne. Als Erinnerung an diese Zeit nimmt er einen Kaktus mit, den er vom Personalrat geschenkt bekommen hat. Rückblickend zeigt er sich aber erleichtert, dass Christian Uhr vor acht Jahren die Bereiche Personal, Organisation und Digitalisierung übernahm – und künftig auch Stadtdirektor wird.
Kultur zwischen Kassenlage und politischer Rückendeckung
Apropos Gegensätze: „Kultur und Finanzen sind auch Gegenspieler“, sagt er – und schiebt mit seinem charakteristischen trockenem Humor nach: „Da haben wir zumindest immer drauf gehofft, dass die Kultur da Vorrang hat. War auch so.“ Mit gemischten Gefühlen schaut er disbezüglich darauf, dass sein Nachfolger als Kämmerer nicht mehr für die Kultur zuständig sein wird – die Kultur wandert zum Oberbürgermeister.
Die „Liebe zur Kunst, Kultur oder die Begeisterung für die Sportinfrastruktur“ werde in Dortmund keinen Schaden nehmen, ist er überzeugt. Über viele Jahre habe die Kommunalpolitik gezeigt, dass sie verlässlich zur „kulturellen Topografie“ der Stadt stehe. Die Akteur:innen in Kultur und Sport könnten sich auf diese Unterstützung verlassen.
Gleichzeitig verweist er auf einen Vorteil der bisherigen Konstellation. Gerade in Zeiten „stärkster Finanzturbulenz“ sei es hilfreich gewesen, dass Kämmerei und Kultur in einer Hand lagen. Denn wenn Haushalte unter Druck geraten, geraten freiwillige Leistungen besonders schnell in den Fokus. „Sobald das Geld knapp wird“, werde infrage gestellt, „ob wir uns das noch leisten können“. In Dortmund sei dieser Legitimationsdruck für die Kulturszene zumindest teilweise abgefedert worden, so der scheidende Kulturdezernent.
Für die Zukunft sieht er die Kulturschaffenden selbst in der Pflicht. Sie müssten weiterhin „positiv werben für das, was man macht“. Denn politische Mehrheiten seien nicht statisch. „Die Ratszusammensetzung ändert sich immer von Wahl zu Wahl“, sagt Stüdemann. Neue Mitglieder müssten sich erst einen Überblick verschaffen. Umso wichtiger sei es, sie einzuladen, zu informieren und für die eigene Arbeit zu gewinnen.
Eigenständig statt hinterherlaufen: Dortmunds Kulturstrategie
Stüdemanns Leitmotiv in der Kulturpolitik: nicht nachahmen, sondern eigene Wege gehen. „Die kulturprofilierende Überlegung war immer, nicht in Wettbewerbe einzusteigen, wo andere schon auf Platz 1, 2 sind und wir kommen dann hinterher und sagen: ,Aber wir auch.‘“
Stattdessen habe Dortmund gezielt eigene Profile entwickelt – mit dem Konzerthaus, dem Dortmunder U, der Vokalmusik oder der kulturellen Bildung. Beim Konzerthaus etwa habe man bewusst auf einen „unsinnigen Wettkampf“ verzichtet.
„Wir versuchen jetzt mit der Kölner Philharmonie unbedingt gleichzuziehen – das war gerade nicht der Ansatz.“ Heute habe sich das ausgezahlt: „Auch das hat geklappt.“
Ähnlich sieht er die Entwicklung der Digitalkultur. Was einst als Initiative begann, ist heute ein fester Bestandteil der Kulturlandschaft. „Wir haben ein digitales Produktionszentrum und den Arbeitsschwerpunkt KI für die nächsten Jahre.“ Dortmund sei damit „auf der Landkarte in Nordrhein-Westfalen gar nicht mehr wegzudenken“.
„Wofür machen wir das sonst?“ – Kultur für alle
Ein Thema zieht sich durch viele seiner Antworten: kulturelle Bildung. Kinderoper, Jugendtheater, jugendkulturelle Angebote im Dortmunder U – all das sei bewusst ausgebaut worden. „Eigentlich gehört kulturelle Bildung bei uns mittlerweile zu jedem Institut dazu.“
Besonders wichtig: niedrige Hürden. Eintrittspreise für Kinder und Jugendliche wurden gesenkt oder abgeschafft. „Also so, dass Kinder und Jugendliche bei uns Kultur- und Bildungseinrichtungen weitestgehend unentgeltlich benutzen dürfen. Das ist schön. Wofür machen wir das sonst?“
Auch ungewöhnliche Schwerpunkte gehörten zur Strategie. Comic und Cartoon etwa. „Das war eine gute Richtungsentscheidung“, sagt Stüdemann. Die Idee kam aus der Szene selbst – und wurde von der Stadt aufgegriffen. Heute arbeitet Dortmund daran, dafür einen größeren Standort zu schaffen.
Zwischen Krisen, Kassenlage und wachsender Stadt
Neben der Kultur prägen Krisenjahre seine Bilanz. Die Zeit nach der Finanz- und Wirtschaftskrise beschreibt Stüdemann als sehr fordernd. Personal wurde knapp, Ausbildung begrenzt, Entscheidungen konfliktreich. Gleichzeitig veränderte sich die Stadtgesellschaft schneller als erwartet.
„Wenn mir einer vor zehn Jahren gesagt hätte: ,Wir werden hier mal fast 10.000 Leute aus der Ukraine haben‘, hätte ich gesagt: ,Was für ein Quatsch.‘“ Ähnliche Entwicklungen habe es zuvor schon gegeben. Migration bringe Chancen, aber auch Kosten – etwa für Bildung, Integration und Infrastruktur.
Mit Blick nach vorn bleibt er realistisch: „Wir haben keine Prognose mehr über eine wahrscheinliche Stabilität von zehn Jahren.“ Die Haushaltslage werde schwieriger. Deshalb rät er auch Kultur- und Sporteinrichtungen, sich breiter aufzustellen: „Man sollte sich immer ein bisschen präparieren.“
„Wir kaufen sie“ – Stadtentwicklung als Gestaltungsaufgabe
Fast noch mehr Begeisterung als für Kultur zeigt Stüdemann beim Thema Liegenschaften. „Aufregend ohne Ende, weil du gestaltest damit ja Stadt.“ Ein Beispiel: Problemimmobilien. Statt endlos zu diskutieren, habe die Stadt begonnen, selbst zu handeln. „Wir diskutieren nicht endlos über Problemhäuser, sondern wir kaufen sie.“
So seien Häuser aus spekulativen Zusammenhängen herausgelöst worden. „Wir haben an die 20 Häuser aus dem Markt genommen und konnten sie den Spekulationsprojekten entwenden.“ Für ihn eine wichtige Entscheidung für die Stadtentwicklung.
Auch die Bündelung von Verwaltungsstandorten treibt er voran. Kurze Wege, schnelle Abstimmungen. „Wir gehen von Etage zu Etage und können die Dinge in zehn Minuten miteinander besprechen.“
Ziel sei es, die ehemals stark zersplitterte Verwaltung mit 39 Standorten perspektivisch deutlich auf „10 bis 20“ zu konzentrieren und zugleich den Anteil städtischer Immobilien zu erhöhen. „Dass wir den Anteil der eigenen Objekte tendenziell erhöhen auf über 50 Prozent“, beschreibt er die strategische Linie.
Dabei gehe es nicht nur um Effizienz, sondern auch um bessere Zusammenarbeit. Das Stadthaus sei dafür ein gutes Beispiel: kurze Wege, direkte Abstimmungen, weniger Reibungsverluste.
Gleichzeitig habe die Stadt gezielt Immobilien angekauft, etwa im Bereich Töllnerstraße, Löwenstraße und Küpferstraße. „Das ist ein bisschen wie Monopoly“, sagt Stüdemann mit Blick auf die Entwicklung. Der Vorteil: zentrale Flächen befinden sich in einer Hand, Planungen können langfristiger gedacht werden – etwa auch beim Stadtarchiv.
Seine heutige Strategie ist auch eine Lehre aus früheren Erfahrungen. Rund um das Konzerthaus habe man erlebt, dass öffentliche Investitionen nicht automatisch zu einer Aufwertung des Umfelds führen. „Die einen investieren in die Qualität und der nächste ins Trading Down“, beschreibt er den damaligen Gegensatz im Brückstraßenviertel.
Der Begriff „Trading Down“ beschreibt im Immobilien- und Stadtentwicklungskontext eine negative Entwicklung: Die Qualität und Attraktivität von Wohn- oder Geschäftsstandorten sinken, ebenso ihr Wert. Dadurch entsteht eine Abwärtsspirale, in der hochwertige Nutzungen zunehmend durch weniger attraktive oder minderwertige Angebote ersetzt werden.
Die Erfahrungen im Brückstraßenviertel bezeichnet Stüdemann als ein „teures Lehrstück“, das Konsequenzen hatte. Beim Dortmunder U setzte die Stadt deshalb bewusst auf den Ankauf des gesamten Areals, um die Entwicklung selbst steuern zu können.
Neben großen Linien nennt Stüdemann auch konkrete Projekte: den Bezug des E.ON Towers als „gute Richtungsentscheidung“ oder neue Standorte wie das ehemalige Siemens-Quartier. Ziel sei es, Verwaltung auf weniger, aber besser geeignete Orte zu konzentrieren. Nicht alles sei so schnell gelungen wie erhofft, aber die Richtung stimme.
Warum Bauen so lange dauert – und so teuer wird
Große Bauprojekte begleiten Stüdemann seit Jahrzehnten – und sorgen regelmäßig für Diskussionen. Seine Erklärung: steigende Anforderungen und enorme Komplexität. „Das macht Kulturbauten so ungemein kompliziert und damit auch zeitraubend.“ Versicherungen, Brandschutz, Technik – alles sei heute auf einem ganz anderen Niveau. Dazu kommen steigende Preise. „Das Konzerthaus hat 47 Millionen Euro gekostet. Das glaubt heute gar keiner mehr.“ Heute liege ein Schulbau für ein Gymnasium oder eine Gesamtschule schnell bei 80 bis 90 Millionen Euro.
Auch das Dortmunder U war über viele Jahre ein Dauerstreitpunkt. „Was haben wir uns wegen der Baukosten hier in die Wolle gekriegt“, erinnert sich Stüdemann. Immer neue Prüfungen, Berichte und Debatten hätten das Projekt begleitet. „Landesrechnungshof, Rechnungsprüfungsamt, Bund der Steuerzahler – alle haben sich betätigt“, sagt er. Über Jahre hinweg habe er immer wieder Rede und Antwort stehen müssen. „Das war so eine Leidensphase.“
Mit etwas Abstand ordnet er die damaligen Kosten anders ein. „Zwei komplette Berufskollegs, eine Tiefgarage und den die Verwaltung von Thyssen Gas – alles zusammen für 92 Millionen Euro“, sagt er mit Blick auf vergleichbare Bauprojekte aus heutiger Zeit. Heute liege man für ähnliche Vorhaben schnell bei „250 bis 260 Millionen Euro“. Vor diesem Hintergrund relativiere sich auch die damalige Diskussion um das Dortmunder U.
Vor allem aber hebt Stüdemann die strategische Entscheidung hervor, nicht nur das Gebäude, sondern das gesamte Umfeld zu entwickeln. „Wenn wir das mit dem U machen, dann kauft die Stadt auch gleich das gesamte Gelände“, beschreibt er den Ansatz. Ziel sei gewesen, negative Entwicklungen im Umfeld zu verhindern und die städtebauliche Entwicklung selbst zu steuern.
Aus seiner Sicht ist diese Rechnung aufgegangen – das letzte Grundstück im Umfeld des Dortmunder U geht noch in die Entwicklung. „Wir haben sehr viel mehr Geld eingenommen mit dem gesamten Areal, als wir auch nur annähernd ausgegeben haben“, sagt Stüdemann auf die Investitionskosten in den U-Turm. Darüber hinaus seien erhebliche private Investitionen ausgelöst worden. „Es sind Bautätigkeiten von 400, 500 Millionen Euro entstanden“, sagt Stüdemann. Für ihn ist das Dortmunder U damit nicht nur ein kulturelles, sondern auch ein wirtschaftliches Erfolgsprojekt.
„Das, was wir angefangen haben, ist in die Gänge gekommen oder fertig“
Offene Baustellen gibt es dennoch. Einige Projekte verzögerten sich, etwa Schulbauten oder die jüdische Schule. „Da hatte ich mir vorgenommen: Bevor ich aufhöre, ist die fertig.“ Nun werde es eher 2030. Trotzdem überwiegt Zufriedenheit: „Das, was wir angefangen haben, ist in die Gänge gekommen oder fertig.“
Besonders komplex bleibt für ihn das Museum für Kunst und Kulturgeschichte (MKK). „Kompliziert sind Sachen wie das MKK auch aufgrund des Volumens“, sagt Stüdemann, ist aber überzeugt: „Das wird kommen, weil es gar nicht vermeidbar ist.“
Derzeit werde das Projekt neu sortiert, zugleich seien die baulichen Herausforderungen in der Innenstadt erheblich. „Das überhaupt dorthinzukriegen in der Innenstadtbebauung“ sei eine der zentralen Hürden.
Ähnlich schwierig gestaltet sich die Zukunft der ehemaligen Volkshochschule an der Hansastraße. Während der Bauarbeiten seien gravierende statische Probleme entdeckt worden. „Das Haus könnt ihr zwar weiter nutzen, aber nicht mehr als Bildungseinrichtung“, fasst Stüdemann die Gutachten zusammen.
Die nötige Ertüchtigung wäre so teuer, dass sie wirtschaftlich keinen Sinn ergebe. Deshalb wurde umgeplant: „Dann wird das eben ein Bürostandort“, sagt er. Perspektivisch soll dort Verwaltung einziehen, während im Erdgeschoss Ausstellungsflächen entstehen könnten.
Für Stüdemann gehören diese Projekte zu den anspruchsvollsten Aufgaben, die aktuell noch anstehen. „Das MKK ist, glaube ich, das ambitionierteste oder diffizilste Projekt, das unterwegs ist.“ Pessimistisch sei er deshalb aber nicht – wohl aber realistisch: „An dem Punkt ist wirklich dringender Handlungsbedarf.“
Parallel dazu laufen bereits andere Vorhaben. „Draußen wird das Depot für den Kunstbereich gebaut“, sagt Stüdemann. Für ihn ist das ein Beispiel dafür, dass trotz aller Schwierigkeiten zentrale Infrastrukturprojekte auf den Weg gebracht wurden – auch wenn manches länger dauert als geplant.
Abschied ohne Rückspiegel – und ohne Einmischung
Für die Zeit nach dem Rat- bzw. Stadthaus hat Stüdemann einen klaren Plan: Abstand halten. „Ich bleib weit weg vom kommunalpolitischen Geschehen.“ Nicht aus Desinteresse, sondern aus Prinzip. „Es ist störend, wenn Ältere rumquengeln und sagen: ,Unter mir wäre das anders gewesen.’“
Das ist ein augenzwinkender Seitenhieb auf seinen langjährigen Wegbegleiter Ullrich Sierau, der sich nach seiner Zeit als Oberbürgermeister zwar in ein „politisches Abklingbecken“ begeben hat, derzeit aber in der Tagespresse omnipräsent ist.
Das will Stüdemann nicht. Stattdessen: spazieren gehen, lesen, reisen, sich um die Gesundheit kümmern. Und vielleicht weiterschreiben. „Ich habe immer irgendwas gemacht. Ich werde auch weiter irgendwas machen.“ Die Arbeitstage waren lang: Von morgens um 6 oder 7 Uhr bis spät in die Nacht war er unterwegs – und als Kulturdezernent oft auch am Wochenende.
Ob er sich darauf freut, sein zweites Zuhause im Stadthaus zu räumen? Das Büro war schließlich die Schaltzentrale des Machers.„Ich werd’s rausfinden“, sagt er zunächst – und lächelt dann. „Ja, ich freue mich ernsthaft. Ich werde 70 Jahre alt. Und ich freue mich, dass jetzt auch mal gut ist.“
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